Plano de Gerenciamento de Riscos
| Data | Versão | Descrição | Autor |
|---|---|---|---|
| 06/09/2016 | 1.0 | Principais Riscos e Análise Qualitativa | Sabryna Sousa |
| 07/09/2016 | 2.0 | Restruturação do documento e adição dos tópicos | Mateus Manuel |
| 07/09/2016 | 3.0 | Análise SWOT | Sabryna Sousa |
| 19/09/2016 | 4.0 | Revisão | Mateus Manuel |
2. Processo de gerenciamento dos riscos
7. Definições de probabilidade e impacto dos riscos
8. Matriz de probabilidade e impacto
10. Análise e resposta aos riscos
11. Referências Bibliográficas
Segundo o PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas. Isso porque, em um projeto existem diversos riscos, podendo ser tanto riscos negativos quanto positivos, que afetam diretamente escopo, cronograma, custo e qualidade. Assim sendo, este documento tem como objetivo de definir como será mantido os riscos, para em sequência identificá-los e propor ações contra ou a favor.
Apesar de não fazer parte essencial deste documento, o processo de gerenciamento de riscos dá a visão do que será realizado com relação aos riscos. Ele encontra-se demonstrado na imagem abaixo, com as atividades que o circunda:
- Identificar riscos: Consiste em elencar os riscos que podem afetar o desenvolver do projeto. Além de listá-los procura-se entender algumas de suas características para que sejam analisadas posteriormente.
- Analisar qualitativamente: Nesta etapa são aplicadas métricas de impacto e probabilidade aos riscos a fim de obter uma compreensão maior sobre eles.
- Analisar quantitativamente: Consiste em analisar de forma numérica os riscos para investigar melhor as métricas definidas no processo anterior.
- Planejar respostas: Com base na análise feita, é estipulado um conjunto de ações a serem tomadas de acordo com cada risco.
- Monitorar: Consiste em controlar os riscos durante o projeto, avaliando as suas causas. Uma prática que pode ser adotada nesta atividade é atribuir pessoas responsáveis por realizar o monitoramento.
A forma de definir o gerenciamento os riscos terá como base a experiência de outras pessoas que já passaram pela disciplina. Estes, tem bons relatos do que pode dar certo ou errado. Tais informações podem ser retiradas dos post mortem elaborados pelos grupos e auxiliar na identificação dos riscos.
Além do mais será adotada a técnica da análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) e a Estrutura Analítica de Riscos, apresentada mais abaixo neste documento para contribuir na visão dos riscos que podem ser enfrentados.
Os principais responsáveis pelos riscos do projeto são os membros Mateus Manuel e Sabryna Sousa, designados pela equipe de gerência do projeto a identificar os riscos e analisá-los. Entretanto todos ficam indiretamente responsáveis pelo acontecimento dos riscos. Já o monitoramento dos riscos foi divido entre a equipe de gerência de projeto, para que se consiga ter um maior controle sobre os riscos.
Os riscos identificados serão avaliados semanalmente durante a Reunião de Alinhamento dos Grupos, conforme previsto no Plano de Comunicações, ou em caso da identificação de riscos que comprometam o projeto, serão avaliados imediatamente pelos gerentes do projeto.
Categorizar os riscos auxilia no agrupamento das causas, proporcionando uma melhor distinção dos efeitos e das ações a serem tomadas. Uma ferramenta que proporciona isso é a EAR (Estrutura Analítica de Riscos), que representa hierarquicamente as naturezas dos riscos.
Para que seja possível qualificar os riscos é necessário definir critérios de probabilidade e impacto em diferentes níveis. Os pesos estipulados em cada um auxiliam na confecção da matriz de probabilidade e impacto.
| Probabilidade (P) | Intervalo | Peso |
|---|---|---|
| Muito Baixa | 0 <= P <=20% | 1 |
| Baixa | 20% < P <= 40% | 2 |
| Moderada | 40% < P <= 60% | 3 |
| Alta | 60% < P <= 80% | 4 |
| Muito Alta | 80% < P <= 100% | 5 |
| Impacto (I) | Descrição | Peso |
|---|---|---|
| Muito Baixo | Quase que imperceptível ao projeto | 1 |
| Baixo | Pouca influência no desenvolvimento do projeto | 2 |
| Moderado | Notável ao projeto, mas sem grandes consequências | 3 |
| Alto | Dificulta o desenvolvimento do projeto | 4 |
| Muito Alto | Impossibilita o prosseguimento do projeto | 5 |
Abaixo é apresentado o resultado da intersecção entre os pesos atribuídos para a probabilidade e o impacto.
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Muito Baixo |
Baixo | Moderado | Alto | Muito Alto |
|---|---|---|---|---|---|
| Muito Baixa | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Baixa | 2 | 4 | 6 | 8 | 10 |
| Moderada | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 |
| Alta | 4 | 8 | 12 | 16 | 20 |
| Muito Alta | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 |
Com base na matriz apresentada é possível determina o nível de prioridade de cada risco como consequência dos intervalos definidos.
| Prioridade | Intervalo |
|---|---|
| Baixa | 1-5 |
| Média | 6-15 |
| Alta | 16-25 |
| Causa | Risco | Descrição | Impacto |
|---|---|---|---|
| Inexperiência da equipe | R01 | Dificuldades com a tecnologia de desenvolvimento | Produtividade baixa e atraso nas entregas |
| Integrantes com grades horárias muito divergentes e pouca disponibilidade de tempo | R02 | Incompatibilidade de horários | Dificuldade em organizar reuniões |
| Falha no planejamento | R03 | Necessidade de trabalhar mais do que o planejado | Aumento do custo planejado |
| Escopo mal definido | R04 | Mudança no escopo | Replanejamento das atividades |
| Falha no planejamento ou baixa produtividade da equipe ou desmotivação dos integrantes | R05 | Atraso nas entregas | Atraso no cronograma |
| Desmotivação dos integrantes | R06 | Membros desistirem da disciplina | Sobrecarga de trabalho |
| Falha na comunicação com o cliente ou indisponibilidade do cliente para levantar as informações | R07 | Cliente não fornecer as informações necessárias | Escopo mal definido e falta de recursos no aplicativo |
| Desmotivação | R08 | Baixo rendimento de membros | Atraso no cronograma |
| Falha no planejamento | R09 | Não concluir o escopo do projeto | Cliente insatisfeito e o grupo pode ser penalizado com a nota do trabalho |
| Falha na comunicação com o cliente e na elicitação dos requisitos | R10 | Produto não atender as expectativas do cliente | Produto não ser utilizado pelo cliente |
| Falta de recursos | R11 | Não confeccionar os QRCodes | Impossibilidade de usar o produto |
| Baixa qualidade no desenvolvimento do produto | R12 | Aplicativo não ter um bom desempenho | Baixa usabilidade |
| Professores e/ou técnicos insatisfeitos | R13 | Greve na universidade | Mudança no planejamento e interrupção do projeto |
| Período grande de chuvas ou acidentes climáticos na área da trilha | R14 | Trilha inacessível | Impossibilidade de realizar testes reais do aplicativo e da captura de imagens dos elementos do cerrado |
| Funcionários insatisfeitos | R15 | Fechamento do Jardim Botânico de Brasília | Impossibilidade de realizar testes reais do aplicativo e da captura de imagens dos elementos do cerrado |
| Causa | Risco | Descrição | Impacto |
|---|---|---|---|
| Motivação com o projeto desenvolvido | RP01 | Interesse do cliente evoluir o projeto | Continuidade do projeto |
| Visão de mercado para o produto | RP02 | Investimento financeiro no aplicativo | Desenvolvimento de novas funcionalidades |
| Alta produtividade da equipe | RP03 | Entregas antes do previsto | Tempo extra para revisar artefatos, melhorar código |
| Risco | Probab. | Impacto | Prior. | Ação | Responsável |
|---|---|---|---|---|---|
| R01 | Muito Alta | Muito Alto | Alta | Prevenir - Realizar treinamentos em equipe | João Vitor |
| R02 | Moderada | Alto | Média | Mitigar - Fixar dia da reunião | Sabryna |
| R03 | Moderada | Moderado | Média | Mitigar - Refazer planejamento | Renata |
| R04 | Moderada | Alto | Média | Mitigar - Refazer cronograma e validar escopo com o cliente | Mateus |
| R05 | Moderada | Alto | Média | Mitigar - Cobrar entregas um dia antes e replanejar cronograma | João Vitor |
| R06 | Baixa | Muito Alto | Média | Mitigar - Redefinir escopo e atividades entre os membros | Sabryna |
| R07 | Baixa | Muito Alto | Média | Mitigar - Usar técnicas de elicitação de requisitos para extrair ao máximo informações do cliente | Renata |
| R08 | Baixa | Alto | Média | Mitigar - Usar técnicas para motivá-los | Mateus |
| R09 | Baixa | Alto | Média | Mitigar - Fazer um bom planejamento, buscar opiniões de pessoas mais experientes | João Vitor |
| R10 | Baixa | Muito Alto | Média | Mitigar - Validar produto desenvolvido a cada iteração | Sabryna |
| R11 | Baixa | Alto | Média | Mitigar - Confeccionar QRCodes próximos do real | Renata |
| R12 | Moderada | Alto | Média | Mitigar - Executar testes de desempenho | Mateus |
| R13 | Muito Baixa | Muito Alto | Baixa | Prevenir - Conversar com o cliente e refazer o planejamento | João Vitor |
| R14 | Muito Baixa | Muito Alto | Baixa | Prevenir - Buscar outra forma de simular a trilha | Sabryna |
| R15 | Muito Baixa | Muito Alto | Baixa | Prevenir - Buscar outra forma de simular a trilha | Renata |
| Risco | Probab. | Impacto | Prior. | Ação | Responsável |
|---|---|---|---|---|---|
| RP01 | Alta | Alto | Alta | Explorar - Conferir com os membros o interesse em continuar | Mateus |
| RP02 | Moderada | Alto | Média | Aceitar - Verificar aonde serão melhor aplicados | João Vitor |
| RP03 | Baixa | Moderado | Média | Melhorar - Fazer um planejamento baseado no desempenho dos integrantes ao decorrer do projeto | Sabryna |
- PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5a. ed. - EUA: Project Management Institute, 2013.